文 / 七公?

來源 / 節點財經

就在零售“團戰”如火如荼之際，京東發布了最新一季“成績單”。

2025年一季度，京東實現收入為3,011億元（約415億美元），同比增長15.8%，增速創近三年來同期最高，也顯著跑贏社零大盤，引領行業。

經營利潤為105億元，同比增長36.8%；歸母凈利潤為109億元，較去年同期的71億元上漲了52.7%。均遠超市場預期。

而在收入攀升的同時，本季度京東的活躍用戶規模繼續擴大，同比提高20%以上。

看完京東的這份“答卷”，《節點財經》總的感覺就是：更穩固的“基本面”和更寬深的“護城河”，并以實力回擊輿論紛爭。

01 更穩的“基本面”和更寬的“護城河”

前段時間，美團和京東的商戰打得轟轟烈烈，也吸引了不少人的目光。

美團核心本地商業CEO王莆中在知乎回答網友提問時，不忘“內涵”對手，大意就是團子的即時零售進展神速，特別是非餐飲訂單突飛猛進，讓京東如鯁在喉，如芒在背。

但現實情況如何呢？

從財報來看，京東非但沒有如鯁在喉，如芒在背，反而沖破云霧，勢如劈竹。

本期，京東活躍用戶數、平均購物頻率、ARPU（每用戶平均收入）三大指標皆竿頭日上，由此也為集團“壓艙石”——零售業務的全面進步，注入“活水”，滋養沃土。

2025年一季度，京東零售業務收入大幅上揚16.31%至2638.45億元。其中，包括手機、3C在內的帶電產品收入增長了17%，綜合商品收入增長了15%，步伐均較上個季度明顯加快。

細化到綜合商品品類，京東管理層透露，一季度日用百貨類目維持雙位數收入增長，超市和時尚類目同比增速均達到雙位數，環比進一步加速。

報告期內，京東與小米等眾多頭部品牌深化戰略合作，推出多款契合消費者需求的新品。

4月，京東宣布推出出口轉內銷計劃，目標是采購不低于2000億元出口轉內銷商品。通過該項目，京東將與國內制造企業合作，助力他們開拓國內市場，也為消費者帶來更多質優價廉的好物、好貨。

管理層預計，帶電產品將在二季度延續健康上行的銷售態勢，鞏固并持續提升市場份額。

在《節點財經》看來，雖然美團現階段的非餐飲訂單跑的較快，但還遠遠達不到能撼動京東身位的地步，二者的定義和用戶體驗是截然不同的，GMV差距也很大。

美團更像一家小型雜貨鋪，售賣點暖寶寶、充電器、電動牙刷這類小百貨，而京東是博而專，廣且深，不但有小東西，還有送貨上門，同步安裝調試，實時售后的家居黑白電大件。

據業內測算，美團閃購2024年的GMV大約為2620億到2700億，而京東去年的GMV大約為3.5萬億。

直觀數字給出答案：在更穩固的“基本面”和更寬深的“護城河”的雙向加持下，京東展現出越戰越勇的韌性，也為集團向更遠、更高處錨定供給連綿不絕的能量。

在競爭愈發激烈的大環境中，京東的這張“喜報”，體現的不僅是對商業的遠見：不打嘴仗，專注社會價值，亦是對商業本質的認識和淬煉：如何化解成本、效率、體驗的不可能“三角”？如何深化用戶體驗？

02 “勝負手”在于看不見的供應鏈“神經網”

硝煙彌漫的“熱戰”的背后，比拼的從來都是回歸事物第一性原理、久久為功的冷邏輯。

王莆中抨擊京東，很醒目的一條，是說京東的自營電商模式落后，“把那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆。”

但數據已然證明，京東的自營電商模式已得到越來越多用戶的認可和信賴，正迸發出越來越強的活力。

商海沉浮，成本、效率和體驗，這三件事往往無法既要、又要、還要，也因此被各行各業視作不可能“三角”。

但京東的自營電商模式，打掉傳統線下零售的中間商，踐行源頭直采，從而深化品控管理，以及最大化減少轉手次數，壓縮了商品在流通中的費用，疊加規模化采購的方式，掌握了議價權，又降低了商品價格。

同時，自建配送隊伍，貨物無論大小、輕重，皆送貨上門、同步安裝調試、實時售后，既縮短履約時效，強化用戶體驗，又為提振消費做出貢獻。

以號稱“家庭影院”的百吋電視為例。過去，百吋電視由于尺寸過大，用戶下單后，商家還要派遣師傅上門測量勘察電梯尺寸和樓道空間等，后續再敲定入戶方案等。如果電梯和樓道空間過窄，弄不好還要使用吊機甚至破窗等，非常麻煩，并常常伴隨有收費不透明、責任推諉等風險。

但京東憑借著自營電商模式的優勢和自建配送隊伍下高效、專業的服務能力，提出新解法——送裝一體，即配送和安裝同一撥人負責，一次完工，一步到位。

這樣一來，用戶無需用分頭預約，廠商也能更專注于產品本身，同樣也惠及京東。

《節點財經》獲悉，在京東平臺上，去年Q1，75吋以上電視的占比尚只有40%，到Q4就擴大到了63%。

2025年一季度，涵蓋京東物流、達達快送的物流板塊同樣表現亮眼：收入增速同比達13%，環比增加3pct。

回歸商業本質，通過商品采購→倉儲管理→終端配送→售后服務的全鏈路供應鏈“神經網”，京東破解了成本、效率和體驗的不可能“三角”難題，也成為自身基業長青的“護城河”和博弈未來的“勝負手”。

反觀美團閃購，或許速度是快了，但安裝、售后的欠缺，如何讓客戶買的放心、用的安心？打個比方，我們在美團閃購買了充電寶，萬一炸了，索賠就是個老大難。

綜合比較，《節點財經》覺得，美團閃購就好比是“急診”，臨時解個圍、隨便應個急是可行的，但再高的要求它估計就做不到了，京東則如同底蘊深厚、經驗豐富的“全科門診”，滿足的是用戶多樣化、體系化、長效性的訴求。

03 以長板撬動增量

今年開年，京東和美團的外賣大戰異常焦灼，也引發多方關注，劉強東本人更是身先士卒，沖鋒在一線。

戰績如何？京東在本期的電話會上率先揭開面紗：外賣業務在短短幾個月內就達到接近日均2000萬單的體量，入駐商戶數超過百萬。

2025年一季度，京東包括外賣業務在內的新業務錄得收入為57.53億元，同比增長18.1%，超過集團整體營收增速。

京東首席執行官許冉表示，中國外賣市場規模龐大，“完全容得下多個平臺”，并強調，外賣戰略深植于京東生態系統，短期投入后將尋求長期協同效應，現階段更關注用戶體驗。

從大盤來看，外賣市場有著較高的“天花板”。據Gangtise預估，2023年-2027年，中國外賣規模有望從2023年的1.2萬億增長到1.9萬億元，行業滲透率有望從2023年的22.6%提高至30.4%。

該背景下，京東進軍外賣，在原有供應鏈“神經網”基礎上做延展和深挖，以長板撬動增量，在第一曲線的電商之外培育即時零售的第二曲線，實乃應時應勢。

但京東此舉也意味著，其將深入美團腹地，給對手造成不小壓力。

首先，京東主打品質外賣，嚴格篩選入駐商家，通過審核營業執照、門店照片以及銷售人員實地拜訪、考察等方式，確保只有“堂食餐廳”，且還得是“尖子生”才能在平臺露面，符合當下老百姓吃的美味、衛生干凈等口腹之欲，也與美團的白牌商家形成差異化。

其次，在騎手端，京東外賣逐步為簽訂勞動合同的全職騎手繳納“五險一金”，為兼職騎手提供意外險和健康醫療險，這讓在外漂泊、無依無靠的外賣小哥感受到強烈的歸屬感和退休養老的依靠。

穩定的配送團隊，有助于為用戶提供優質的服務，也為行業樹立標桿。

在《節點財經》看來，京東入局外賣，不止于撬動增量，亦會反哺第一曲線——零售業務。

正如徐冉坦言，“我們看到了外賣業務對于京東整體的平臺流量和新用戶的拉動作用，同時提升了平臺整體流量的轉化率。”

華泰證券研報認為，外賣業務對京東用戶流量增長及電商主業交叉賦能的潛力值得持續關注，或為電商主業的經營效率提升提供額外幫助。

不容忽視的是，下注外賣，會在短期內透支京東的利潤。

不過，隨著業務規模效應的放大，配送運力和技術的精進，推動運營成本下降，將釋放協同價值。二季度的財報將是一個更合適的觀察窗口。

總的來講，京東又一次用實力證明自己，資本市場也給予肯定。財報發布后，京東美股漲幅超3%，港股漲幅接近3%。

面向未來，零售戰事或許仍舊吃緊，但京東已經拿到了競逐下個周期的“底牌”。正如其在財報首頁寫的那句話：“零售的本質，是永遠比消費者多想一步。”

*題圖由AI生成