《投資者網》韓宜珈

在西湖畔的杭州銀泰百貨中心，一層臨街的一家裝修時尚的面包店成了近期的“網紅打卡點”。這正是海底撈在杭州開出的首家面包店“拾?耍·SCHWASUA”（以下簡稱拾?耍）。?

伴隨著門店的開業，不少消費者慕名而來，“海底撈開的面包店”也成了吸引人的標簽，作為海底撈孵化的第一個烘焙品牌，拾?耍主打的平價路線，店內有多款10元以下的面包產品，在杭州西湖銀泰這一地段，主打高性價比的標簽。?

“火鍋專業戶”為何突然做起了面包？實際上，這是海底撈“紅石榴計劃”的最新一環。2024年，海底撈繼“啄木鳥計劃”之后，宣布了“紅石榴計劃”，旨在孵化和發展更多餐飲新品牌。發展至今，“紅石榴計劃”已經孵化了烤肉店、炸雞店、麻辣燙等多種餐飲業態。

2025年3月5日，烘焙品牌拾?耍正式在商場公布圍擋消息的次日，海底撈股價單日上漲3.63%，報收16.56港元/股。雖然短期內市場對海底撈多元化嘗試的持樂觀情緒，但長期來看，市場對于海底撈的長期增長低迷仍舊抱有觀望態度，2024年全年，海底撈股價仍下跌2%。

當火鍋的增長已見天花板，海底撈的“紅石榴計劃”能否多籽多福，全面開花？

勇闖烘焙圈：“高性價比”與“網紅店”的悖論

工作日的下午，走進拾?耍的門店，有不少顧客在門外的咖啡區休息聊天。走進店內，消費者已經不比剛開業時的人滿為患。當海底撈的光環散去，拾?耍的產品與經營邏輯能否扛得住江浙滬“烘焙內卷區”的擠壓嗎？

從產品來看，拾?耍最初主推的是3.6的可露麗、6.8的海鹽卷、8.8的小熊面包……宣傳也營銷的是“高性價比”，拒絕“面包刺客”，回歸面包本價等概念。然而《投資者網》線下考察發現，價格低于十元的產品只占全部商品的1/4不到，店內主流商品為13-18元區間，同時存在多款20元以上的產品。?

單從產品的價格體系來看，拾?耍或許很難稱之為真正的“10元面包店”。同樣主打平價面包的蘋果花園，10元以下的產品占半數以上。如果與蘋果花園對比，海底撈的“高性價比”顯得有些概念大于實際。不僅如此，拾?耍店內的一款堿水開心果的價格為26元，甚至高于上海的多家網紅面包店（B&C的開心果黃油堿水棒單價18元）。這些單價較高的單品，也讓拾?耍很難打破“面包刺客”的標簽。?

海底撈跨界做烘焙，最讓人關心的便是，在火鍋界已經“所向披靡”的商業邏輯，能打通其他餐飲賽道嗎？

以面包店拾?耍為例，海底撈的定位為“高性價比”，但是低價策略能夠長久嗎？

烘焙行業如今正呈現“啞鈴型”發展格局——高端精品與極致低價模式同步崛起，中間地帶品牌生存空間被持續擠壓。

精品烘焙搶占高端市場，以UH祐禾、DRUNKBAKER為代表的區域品牌，通過“手工制作+設計美學”組合策略，以人均30-60元的定價攻占一、二線城市核心商圈。通過高顏值產品滿足城市中產“可負擔的輕奢”心理需求。

而低價模式席卷下沉市場，“烘焙工廠”業態憑借“大而全+高性價比”策略快速擴張，1元面包店，3元面包店席卷三、四線城市。9.9元糕點開創品牌十豆川，成立不足一年已在全國開設超40家門店，月均店銷達30萬元。

在這樣“兩極分化”的市場擠壓下，拾?耍的定位和經營就顯得有些“南轅北轍”。從店鋪成本來看，市場上能夠持續維持低價的面包店基本上都在人工和店租成本上壓縮到最大，而相比之下，拾?耍無論是店面位置還是店鋪裝修成本都遠高于平價品牌。

從店鋪定位來看，拾?耍想兼顧“網紅”和“平價”，具體實施起來難度也較大。雖然前期可以通過海底撈的品牌聲量吸引首批受眾，但后續疊加維持熱度所需要的營銷費用，會更加拖累經營的成本。

不僅如此，拾?耍還面臨同質化與價格戰風險，店鋪內主打的海鹽卷，為烘焙界的基礎產品，缺乏特色與技術壁壘。而整體產品線上，除了杭州限定的龍井面包，缺乏門店創新產品。如果只能依靠基礎款和跟風推出產品，那很容易被卷低價的“工廠面包”取代。當消費者的熱情消退，復購率下降，經營將更加嚴峻。?

說到底，烘焙行業的競爭終究是“效率與體驗的平衡”。無論高端精品還是平價基礎款，都需要在保證產品品質的情況下，提升供應鏈水平，同時鏈接消費者情感，才能穿越周期波動，成為行業整合的最終贏家。

紅石榴計劃：海底撈的“賽馬式創業”實驗

今年5月開業的拾?耍，是海底撈“紅石榴計劃”的最新落地門店。數據顯示，截至2025年4月，海底撈的“紅石榴計劃”已孵化13個子品牌，覆蓋烤肉、炸雞、中式快餐、麻辣燙等多個品類。

2024年上半年，海底撈實現215.78億元的營業收入，20.38億元的凈利潤。在此基礎上，公司宣布了“紅石榴計劃”，旨在孵化和發展更多餐飲新品牌。

“紅石榴”寓意“多籽多福”，這是海底撈對內部創新創業的期許。海底撈董事會副主席周兆呈曾表示，“紅石榴計劃”是公司過去幾年創業創新實踐的自然產物。海底撈希望通過這一計劃，推動新品牌像“石榴籽一樣，顆顆紅潤、粒粒飽滿”，進一步擴展其餐飲事業。

實際上，早在2012年，海底撈就開始了自己的子品牌孵化。2012年海底撈推出首個子品牌“U鼎冒菜”，品牌發展到2017年，還成功掛牌新三板。但好景不長，“U鼎冒菜”最終在2021年發布閉店通知。此后，海底撈在子品牌拓展方面不斷探索，2019年4月推出快餐子品牌“十八汆”；2020—2021年期間，海底撈推出了將近十來個子品牌，不過這些品牌的壽命都不算太長。

到了2024年，海底撈正式提出“紅石榴計劃”，子品牌孵化加速落地，截至2024年上半年，“紅石榴計劃”一共有五個子品牌面市，包括焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸、小嗨火鍋、苗師兄香鍋以及火焰官。這些品牌大多分布在二、三線城市，主打年輕人群體和下沉市場。

為了能提高子品牌的“存活率”，海底撈這次配備了更完善的機制。海底撈新任首席執行官茍軼群帶領的“運營五虎將”將從創業機制、產品創新、供應鏈保障、運營協同、營銷支持五大方向全面支持該計劃。

海底撈還有內部的“創業委員會”，承擔著類似風投的角色。創業委員會負責評估新項目的可行性。孵化項目不僅要具備高度的可復制性，還需要符合當前經濟趨勢，具備高質價比，同時能實現數字化。

值得注意的是，與其他品牌孵化子品牌的路線不同，海底撈的“紅石榴計劃”選擇從內部孵化，鼓勵員工創業，甚至允許店長“管多店”，在主品牌之外管理孵化品牌，以期實現人才共享。創業意味著權責利統一。在“紅石榴計劃”中，創始人既享受股權和分紅帶來的收益，也要承擔項目失敗的責任。

海底撈創業辦公室主任王強表示，“我們有三個月、六個月、一年的綜合復盤機制。如果數據表明項目在改善，且達到一定規模后可能盈利，我們會給予更多時間。而如果數據持續惡化，創業委員會將介入并做出最終決策。”

花這么多精力孵化子品牌，也體現了海底撈在主品牌增長放緩背后的焦慮。

2024年海底撈自營餐廳減少19家，客單價連年下滑至97.5元。整體的營收與凈利潤增長也困于個位數。在經歷了“啄木鳥計劃”的刮骨療傷之后，海底撈必須向外尋求增長。

然而眾多餐飲巨頭“副牌”失敗的經歷，也讓海底撈的“紅石榴計劃”面臨不小的難題。

首先是資源分配的問題，主品牌海底撈火鍋仍需輸血，在火鍋店翻臺率不斷下降的情況下，副牌分流管理無疑將分散企業的精力。

其次是海底撈火鍋店的服務溢價模式難以復制。雖然旗下“焰請”烤肉店推出了洗頭等服務，但在烤肉店的模式效率低下，無法像火鍋一樣規模化。

最后，是供應鏈優勢的邊際遞減。如果說烤肉、麻辣燙、炸雞的原材料都還算海底撈供應鏈的舒適區，那面包烘焙原料則是與火鍋協同度低，規模不足時反而容易成為負擔。更不用說海底撈現在副牌關店率超50%，26個副牌中一半已歇業，1/3存活不足1年。

在2024年財報中，海底撈披露了“紅石榴計劃”的最新成績單：截至2024年底，海底撈其他餐廳的收入達4.83億元，同比增長39.6%。雖然前路仍舊迷霧重重，但海底撈仍舊需要以希望“播種”，以養分破土。（思維財經出品）■